Agil zum Ziel?
von Michaela Knabe, coachdogs® Akademie
Agil zum Ziel – angetrieben vom Wunsch nach noch mehr Agilität. Doch neue Methoden helfen nichts,
wenn die Haltung der Menschen die alte bleibt. Wir brauchen mehr Wandel im Denken und Handeln
statt im Verwenden von modischen Begrifflichkeiten.
Agilität ist das Zauberwort der Stunde. Man hat mittlerweile den Eindruck, dass alles, was nicht bei Drei auf den Bäumen ist, „agil“ gemacht wird. Ziel einer agilen Organisation ist es, Veränderungen im Markt möglichst frühzeitig zu erkennen und dann schnell darauf zu reagieren. Sprich: die alten Strukturen und Prozesse flexibel an die neuen Gegebenheiten anzupassen.
Das klingt sehr plausibel und macht auch durchaus Sinn – ist aber alles andere als neu. Oder kennen Sie ein Unternehmen, das sich auf die Fahne geschrieben hat, Schwachstellen möglichst spät zu erkennen und auf gar keinen Fall (und wenn schon, dann doch bitte schön langsam!) darauf zu reagieren? Wohl kaum. Für alle Unternehmen geht es letztlich darum, besser, schneller, flexibler und kreativer als die anderen zu sein, um erfolgreich im Markt bestehen zu können.
Neu ist jedoch die Geschwindigkeit, mit der Kommunikation heute passiert, um regelmäßig neue und möglichst innovative Führungsmodelle in den Ring zu werfen. Da es uns Menschen nahe liegt, beim Auftauchen eines Problems unsere bisherigen Anstrengungen zu verstärken, heißt die reflexartige Antwort: "mehr desselben". Die Konsequenz ist: immer neue Begrifflichkeiten für letztlich immer das Gleiche. Doch wenn die bisherige Lösung nicht sehr wirkungsvoll war, kann ihre Verstärkung zum Problem werden. Die Dynamik durch die digitalen Medien hat in der Tat rasant zugenommen. Und das gibt vielen Menschen eben genau dieses Gefühl, dass alles viel schneller und die Anforderungen immer größer werden. Was sich also wirklich verändert hat, ist vor allem die Wahrnehmung von Veränderung.
Auf dem Weg in die Veränderungsbereitschaft
Die Prinzipien der agilen Führung leben von positiv klingenden Eigenschaften wie Wertschätzung, Selbstorganisation, Freiheit und Eigenverantwortung. Dabei wird eine bestimmte agile Haltung angepriesen, die zunächst einmal auf sehr große allgemeine Akzeptanz stößt. Man fühlt sich als Mitarbeiter und Kunde endlich verstanden. Das agile Credo lautet: erst wenn Menschen sich wertgeschätzt und verstanden fühlen, sind sie bereit, gewohnte alte Pfade zu verlassen und sich auf das neue Ungewisse einzulassen.
Das ist durchaus richtig, aber eben nur eine Seite der Medaille. Denn vergessen wird dabei häufig: vor allem in kritischen Situationen wie Veränderungsprozessen reicht Wertschätzung alleine oft nicht aus. Wie bei jedem Changeprozess gilt es zunächst, eine fehlende Akzeptanz, mögliche Ängste vor Veränderung und die damit verbundenen Unsicherheiten als größte Hürden zu überwinden. Gerade dann kommt es umso mehr auf konkrete Commitments, wie z.B. einen sicheren Arbeitsplatz, an. Und wieder sind wir bei Werten, die alles andere als neu und auch nicht ausschließlich agil sind: Vertrauen, Sicherheit, Orientierung, Unterstützung und Verlässlichkeit. Das ist es, was Menschen in unbeständigen Zeiten wirklich wichtig ist.
Hierarchien: Wegweiser oder Stolperstein?
Hierarchien und Rahmenbedingungen haben in Organisationen bestimmte und auch durchaus wichtige Funktionen. Es gibt kaum eine Organisation, die komplett ohne diese Strukturen auskommt. Während Unternehmen gestern noch wenig Vorbehalte hatten, ihre Hierarchiestufen offen und transparent zu kommunizieren, wird heute von den gleichen Unternehmen so getan, als ob man ganz plötzlich mit extrem flachen Hierarchien umso erfolgreicher agiert – ohne dass sich jedoch im Kern etwas Wesentliches geändert hat.
Natürlich gibt es einzelne Bereiche, in denen unter dem Deckmantel der Agilität Hierarchiestufen abgebaut wurden. Doch genauso sind in anderen Bereichen Hierarchiestufen hinzugekommen. Das wiederum kommuniziert das Unternehmen aber nicht mehr so gerne nach außen, denn Hierarchien haben in der Öffentlichkeit ja nun keinen guten Ruf mehr. Das führt dann häufig dazu, dass Hierarchien einfach nur kaschiert und in der Außendarstellung flacher präsentiert werden als sie es tatsächlich sind. Außen hui, innen pfui.
Erfolgsfaktor: Mensch oder Methode?
Die meisten Menschen, die sich auf die Mitarbeit in einem Unternehmen einlassen, wissen sehr wohl, dass es so etwas wie Regeln, Grenzen und Hierarchien gibt. Und sie wären vermutlich auch irritiert bis verunsichert, wenn sie nicht bei Fragen oder Problemen einen vertrauensvollen Ansprechpartner hätten, an den sie sich wenden und auf den sie sich verlassen können. Die meisten Menschen haben mit Hierarchien und Strukturen an sich gar kein Problem, sondern vielmehr mit der Art und Weise, wie Führung gestaltet, gelebt und vor allem vorgelebt wird.
Alles, was ein Unternehmen macht, erfolgt letztlich durch die Menschen, die ihren Beitrag leisten – und nicht durch Managementprinzipien. Wenngleich die Art und Weise, wie Führungskräfte und Mitarbeiter agieren, wie sie denken und handeln, ob und wie sie Entscheidungen treffen, maßgeblich durch ihre Organisation und die Unternehmenskultur geprägt wird. Neue Methoden helfen nichts, wenn die Einstellung der Menschen die alte bleibt. Wir brauchen mehr Wandel im Denken und Handeln statt im Verwenden von modischen Begrifflichkeiten.
Erfolgreiche Führung in komplexen Zeiten braucht vor allem eines: Haltung. Das bedeutet: absolute Klarheit, sowohl über die eigenen Ziele als auch über die Ziele des Unternehmens. Wenn Menschen das Gefühl haben, dass heute nicht mehr gilt was gestern gesagt wurde, geht der klare Fokus auf die Ziele häufig verloren. Es braucht den Mut, unternehmerische Risiken einzugehen und auch unliebsame Entscheidungen zu treffen, verbunden mit der Bereitschaft, die volle Verantwortung dafür zu übernehmen. Agilität hin oder her: die Verantwortung für die eigene Rolle als Führungskraft und die damit verbundenen Aufgaben kann nicht abgegeben werden.
Gute Führung bietet nicht nur die notwendigen Freiheiten für eigenverantwortliches Arbeiten, sondern definiert auch klare Rollen und Regeln, die von allen akzeptiert, gelebt und mitgetragen werden – und zwar deshalb, weil die Menschen das uneingeschränkte Vertrauen haben, dass die Führungskraft weiß, was sie tut und wohin sie möchte. In Changeprozessen geht es vor allem darum, die Menschen abzuholen und mitzunehmen – und sie nicht auf der Überholspur der agilen Autobahn zu verlieren. Das bietet Orientierung und diese wiederum schafft Sicherheit. Sie erinnern sich: das ist es, was Mitarbeitern wichtig ist.
Die Abflachung von Hierarchien ist kein Garant für Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft von Unternehmen. Wenn jedoch die Menschen, getragen von einer klaren inneren Haltung, ermutigt werden, Ideen in die Organisation einzubringen, mitzudenken und schlaue Fragen zu stellen, können sie damit durchaus Verständigungsprozesse auslösen und zu einem Mehr an Reflexion beitragen – und damit auch zu Innovationen verhelfen. Nur durch kreative neue Impulse eröffnen sich auch neue Handlungsoptionen, die vorher so womöglich tatsächlich noch nicht dagewesen sind.