Führung braucht Haltung
... und warum Vertrauen in der Führungsarbeit so wichtig ist
von Michaela Knabe, coachdogs® Akademie
Grundsätzlich wissen wir es alle: Vertrauen ist die Basis jeder guten Beziehung. Stimmt diese Beziehungsgrundlage, lassen sich oft auch die verzwicktesten Situationen und Probleme im Sinne aller Beteiligten lösen. Doch so wichtig das Thema für die Führungskultur auch ist – dieser vermeintlich klare Begriff wird oft auf unterschiedlichste Weise interpretiert. Das liegt in erster Linie daran, dass Vertrauen ein Gefühl ist, keine rationale Überlegung. Vertrauen entsteht, wenn ein Mensch sein eigenes, individuelles Werteverständnis wiederfindet bzw. nach seinem eigenen Verständnis positive Erfahrungen macht. Vertrauensbildung ist ein längerer, ziemlich sensibler Prozess. Schwer aufzubauen und sehr leicht zu zerstören. Vertrauen ist nicht durch Worte alleine, sondern nur durch eine klare innere und äußere Haltung, also die Übereinstimmung der verbalen und nonverbalen Signalen sowie des Verhaltens zu erreichen.
Vertrauen schaffen ist Führungsaufgabe
Vertrauen kann nicht eingefordert werden, man muss es sich verdienen. Als Führungskraft legen Sie durch Ihre Spielregeln und Ihr Verhalten fest, welchen Stellenwert ein integres Miteinander in Ihrem Wirkungsfeld hat. Ihre innere Haltung drückt sich in Ihrem Verhalten aus. Manche Führungskräfte versuchen, ihre Kompetenz zu betonen, indem sie ihre Menschlichkeit eher verstecken – oft das Resultat einer ausschließlich ergebnisorientierten Kultur. Tatsache ist jedoch, dass gerade menschlich nahbare Führungskräfte das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden gewinnen. Selbst dann, wenn der Weg in fachlichen Fragen noch unklar erscheint. Wichtig ist hierbei, menschliche Wärme nicht mit Weichheit zu verwechseln. Sagen Sie, was Sie meinen, und meinen Sie, was Sie sagen. Das bedeutet nicht, undiplomatisch oder unhöflich sein zu müssen.
Führung zwischen Vertrauen und Verantwortung
1. Seien Sie sich Ihrer Vorbildrolle bewusst und leben Sie Ihr Commitment
Ihr stärkstes Testimonial ist Ihr eigenes Verhalten. Menschen, die sich stimmig (kongruent) verhalten, sind gut „lesbar“ und daher auch vertrauenswürdig. Als Führungskraft stehen Sie unter permanenter Beobachtung und müssen in Sachen Vertrauen den ersten Schritt setzen. Worte alleine überzeugen nicht. Wenn Aussage und Verhalten nicht übereinstimmen, wird im Zweifelsfall das Verhalten als Gradmesser herangezogen. Das ist der Grund, warum ungeschriebene Gesetze oft wesentlich stärker wirken, auch wenn die offiziellen Regeln als beeindruckende Plakate an den Bürowänden hängen.
2. Stiften Sie Sinn und erklären Sie, was Sie antreibt
Übernehmen Sie Verantwortung für diejenigen, die den Erfolg eines Unternehmens ausmachen: die Menschen. Mitarbeiter wünschen sich eine sinnstiftende Tätigkeit, denn sinnvolles Tun setzt positive Energien frei. Erklären Sie, warum Sie selbst die Dinge tun, die Sie tun. Reden Sie dabei nicht nur über Zahlen. Erläutern Sie, was Sie antreibt, erklären Sie, wozu es nützt und ordnen Sie es ins große Ganze ein. Wer Leistung will, muss Sinn bieten. Als Führungsperson stehen Sie repräsentativ für das Wertesystem des Unternehmens. Das erfordert ein eigenes gefestigtes Werteverständnis, gute kommunikative Fähigkeiten und soziale Kompetenz.
3. Zeigen Sie Ihre Menschlichkeit
Ein klares Rollenbewusstsein bedeutet nicht, sich hinter einer neutralen und aalglatten Persona zu verschanzen. Menschen folgen Menschen. Empathie und Sensibilität sind notwendig, um Vertrauen aufzubauen, Mitarbeitern zuzuhören, sie zu verstehen und auf den Einzelnen eingehen zu können. Menschen brauchen Zuspruch und Stärkung, um Selbstverantwortung zu entwickeln und in der Folge selbstständig und kreativ arbeiten zu können.
4. Kultivieren Sie Wertschätzung und Respekt
In Zeiten, in denen oftmals nur die Ergebnisse zählen, erzielen Sie einen erheblichen Unterschied, indem Sie echte Anstrengungen wahrnehmen und honorieren – auch wenn sich das gewünschte Ergebnis (noch) nicht eingestellt hat. Wertschätzung kommt vor Wertschöpfung. Es gilt außerdem, das Kontrollbedürfnis etwas abzulegen und dem Mitarbeiter auch ohne ständigen Kontakt zu vertrauen.
5. Lebenslanges Lernen gilt auch für Führungskräfte
Selbstreflexion ist entscheidend, denn infolge immer kürzerer Innovations- und Entwicklungszyklen sollte die eigene Vorgehensweise regelmäßig auf den Prüfstand gestellt und, wenn notwendig, angepasst werden. Der digitale Wandel birgt umfassende nachhaltige Veränderungen, die durch eine hohe Change-Management-Kompetenz ständig begleitet werden muss. Das bedeutet: neu denken, Neues lernen statt sich Neuem zu verschließen und schnell umschalten. Sie müssen unbekanntes Terrain betreten, einen Weitblick für Trends und Technologien entwickeln und dürfen Komplexität nicht mit Komplikation verwechseln. Digitalisierung kennt keinen Status Quo, sie verlangt, dass man immer in Bewegung ist.
6. Schaffen Sie Strukturen, die Orientierung bieten
Als Führungsperson müssen Sie andere befähigen können und zugleich die Rahmenbedingungen für Ihre spezialisierten Mitarbeiter schaffen, unter denen sie bestmöglich arbeiten können. Schaffen Sie Strukturen, die Richtung geben und das Gelingen in den Vordergrund rücken. Führen ist eine Dienstleistung und heißt: Menschen beteiligen. Mitgestaltung fördert sowohl persönliches Wachstum als auch den Zusammenhalt untereinander. Je mehr sich Menschen einbringen und entfalten können, desto besser sind die Leistungen.
Freiheit braucht Verantwortung – Verantwortung braucht Vertrauen
Und so hören wir es immer öfter: Die Mitarbeiter sollen mehr entscheiden. Es braucht mehr Transparenz. Ach ja, und natürlich mehr Freiräume. Damit möchte ich zu einem zentralen Punkt kommen: Wer Freiheiten will, muss für Verantwortung sorgen. Freiheit ohne Verantwortung führt zu Willkür und Machtmissbrauch – oder wie Albert Camus es formuliert: „Die Freiheit besteht in erster Linie nicht aus Privilegien, sondern aus Pflichten.“
Was aber ist Verantwortung? Verantwortung ist ein Prozess, der Prozess des Rede-und-Antwort-Stehens für das, was man in Freiheit entschieden hat. War es gut, wird die verliehene Macht und der Freiheitsraum bestätigt, war es schlecht, so muss der oder die Betreffende die Konsequenzen tragen. Verantwortlich ist man nicht nur für sein Tun, sondern immer auch gegenüber jemandem. Diesen Jemand muss es für jede berufliche und gesellschaftliche Funktion geben – auch für den freiesten Menschen. Deshalb sollte sich auch die oberste Führung in einer Organisation fragen: wem gegenüber bin ich verantwortlich? Und wie und wann findet der Prozess des Verantwortens statt?
Freiheit im Rahmen der Führung bedeutet also, sich mit den verantwortlichen Mitarbeitern über Werte und Ziele zu verständigen, ihnen Entscheidungs- und Gestaltungsräume zuzugestehen und sie dann souverän und mit konsequenter Haltung zur Verantwortung zu ziehen. Menschen, die in dieser Weise geführt werden, sind motivierter, ihr Bestes zu geben und ihren Beitrag zum gemeinsamen Erfolg leisten. Wer Menschen bewegen will, muss ihnen vertrauen, denn nur vertrauensvolle Beziehungen führen vom Sollen zum Wollen. Und Menschen, die wollen, leisten mehr.