Ziele, Visionen, Werte, Strategie, Struktur und Kultur:
Führung im Zeitalter der Überforderung
von Michaela Knabe, coachdogs® Akademie
Ein Paradoxon des Erfolges ist: wer erfolgreich ist, lehnt Veränderung oft ab. Ist die Art und Weise, wie die letzten 20 Jahre erfolgreich geführt wurde, heute noch richtig? Wie gelingen tiefgreifende Veränderungen in Organisationen? Hängt erfolgreiches Change Management primär von der Persönlichkeit der Führungskraft ab oder ist die Führung von Veränderungen ein erlernbares Handwerk?
Heutzutage müssen Führungskräfte ihre Strategien kontinuierlich neu überdenken und flexibel reagieren können. Weil sich die Bedingungen so schnell verändern, ist erfolgreiches Change Management weniger eine Frage der strategischen Brillanz, sondern primär eine Frage der Haltung. Dazu zählen Souveränität, Klarheit, Konsequenz, Empathie und Reflexionsfähigkeit der Führungskraft, um die auf diesem Weg wichtigen Anpassungen vornehmen zu können.
Wer sich anpasst, überlebt
Ein Unternehmen ist meist dann bereit für Veränderung, wenn die Dringlichkeit gegeben ist und die Kapazitäten für den Wandel vorhanden sind – und sofern auch tatsächlich erste Schritte in Angriff genommen werden. Für viele Unternehmen sind diese ersten Schritte eher rationale Anpassungen wie Reorganisieren oder der Kauf neuer Betriebsmittel. Erfolgreiche Transformationen behandeln jedoch auch immer die psychologische Ebene. In der Natur überlebt nicht der Stärkste, sondern derjenige, der am besten mit Veränderungen umgehen kann. Eine Kultur der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit ist daher auf lange Frist wichtiger als Effektivität. Denn wer verharrt, der bleibt auf der Strecke.
Was es in welcher Phase braucht
Führung ist eine Frage der Haltung, denn Leader arbeiten nicht nur mit Daten und Fakten, sondern auch mit Menschen und Emotionen. Selbstverständlich ist strategische Kompetenz nach wie vor wichtig, um in die richtige Richtung zu gehen. Nun bedeutet erfolgreiche Führung, genau zu wissen, welche der angesprochenen Kompetenzen es in der jeweiligen Phase braucht. Dazu ist neben Empathie und Integrationsfähigkeit vor allem Reflexionskompetenz gefragt. Denn eine gute Führungskraft muss sich selbst immer wieder hinterfragen können: bin ich (noch) auf dem richtigen Weg? Interpretiere ich die Signale aus dem Umfeld richtig?
Menschen öffnen sich oft erst für Neuerungen, wenn es nicht mehr anders geht. Aus der Schwäche heraus funktioniert Wandel also in der Regel leichter, weil die Menschen dann einsehen, dass es so nicht weitergehen kann. Souveräne Veränderungen führt man jedoch am besten aus einer Position der inneren Stärke herbei, indem man rechtzeitig erkennt, dass sich die Welt verändert und man sich mit entwickelt, bevor es zu spät ist. Der Wandel aus der Stärke heraus ist die Königsdisziplin, da Mitarbeitende diese Veränderungen in Frage stellen werden, wenn doch gerade alles gut läuft.
Ein souveränes Change Management braucht eine klare Vision, wo die Organisation hin möchte. Damit visionäre Ideen nicht auf halbem Weg Schiffbruch erleiden, müssen Leader heute immer mehr ihr Umfeld integrieren. Das heißt, dass man Ideen mit der Realität abgleichen und die wichtigsten Betroffenen integrieren muss, die Mitarbeitenden und die Kunden. Nach der Integration dieser Stakeholder ist es wichtig, in kleinen, verdaubaren Schritten voranzugehen und keinen radikalen Wandel zu erzwingen, es sei denn, die Situation erfordert es. Der nächste Schritt ist, Erfolge auch zu feiern, damit nicht das Gefühl entsteht, dass man keine Fortschritte macht. Dies ist bei großen Organisationen umso wichtiger, da bei ihnen nicht so schnell sichtbar wird, was alles schon in eine gute Richtung läuft.
Mitarbeitereinbindung als Erfolgsfaktor
Elementar wichtig, aber oft unterschätzt: die Kultur im Unternehmen, das Gefühl für das Miteinander. Das ist deshalb so wichtig, damit die Organisation nicht bei der ersten Krise auseinanderfällt.
Das Zuhören ist absolut zentral für eine erfolgreiche Integration der Mitarbeitenden. Dabei lautet die Frage, ob man wirklich zuhört oder nur wartet, bis man selbst sprechen kann. Mitarbeitende überzeugt man, indem man einen offenen und transparenten Dialog führt und den Kontext aufzeigt, in dem man arbeitet und Menschen auch etwas zumutet. Aufgrund dieses Kontexts stellt sich dann die Frage, welche Art der Zusammenarbeit, von Führung, von Kultur, hilfreich und notwendig sind.
Wenn sich das Umfeld so schnell verändert wie heute, sind Bürokratien, starke Hierarchien und starre Strukturen oftmals hinderlich. Das erfordert eine Umstellung hin zu einem kollegialen, flachen System. Wenn man Menschen diesen schnelllebigen, digitalen Kontext, in dem die Zukunft nicht mehr vorhersehbar ist, klar aufzeigt, werden sie verstehen, dass es auf allen Ebenen Menschen braucht, die innovative Lösungen entwickeln.
Wer wirklich eine Veränderung will, der sollte sich nicht darauf fokussieren, was alles strukturell schwierig ist, welche Personen im Weg stehen, sondern selbst mit den Veränderungen anfangen und zeigen, dass Veränderungen auch Spaß machen. Erfolg bedeutet, dass alle Teammitglieder unter großem Energieaufwand auf ein bestimmtes Ziel hinarbeiten und dabei überdurchschnittliche Leistungen erzielen – und das über Jahre.
Erfolg braucht Visionen und Strukturen
Erfolgreiche Unternehmen haben eine klare Vision und einen langfristigen Plan. Ein guter Plan ist leicht verständlich und lässt sich ohne Probleme teilen. Jeder Mitarbeitende weiß, wofür das Unternehmen steht und trägt diese Vision nach außen, kennt die Strategie und die vorhandenen Ressourcen. Das deutet auf Energie und Commitment hin. Dafür sind in erster Linie die Führungskräfte verantwortlich. Ihnen muss es gelingen, die Zukunftsvision auf die Mitarbeitenden zu übertragen. «In dir muss brennen, was du in anderen entzünden willst», hat bereits Augustinus vor vielen Jahrhunderten gesagt.
Führungskräfte müssen nun Strukturen schaffen, die es erlauben, diese Vision auch umzusetzen. Viele Leader verstehen es, zu inspirieren und zu motivieren. Aber andere vergessen auch, die Hierarchien an die neue Vision anzupassen. Oftmals wollen Mitarbeitende dem Leader zwar folgen, stoßen aber die ganze Zeit an verkrustete Verantwortungsbereiche. Wenn der Leader mit seinem großen Wissensvorsprung davoneilt und die Mitarbeiter brav hinterherhecheln lässt, dann raubt das eine Menge Energie. Die junge Generation, die sogenannte Generation Y, lässt sich nicht mehr nur über Pflicht, Disziplin und Gehorsam führen. Im Berufsalltag sucht sie Individualität, Flexibilität und Spaß an der Arbeit.
Mehr führen, weniger managen
Führungskräfte managen zu viel und führen zu wenig. Sie erhalten hundert Emails am Tag, treffen Kunden und streiten mit Lieferanten. Erst wenn dann noch etwas Zeit übrig bleibt, führen sie ihre Mitarbeitenden. Dabei glauben manche Führungskräfte immer noch, Menschen lassen sich wie Maschinen mit einem Knopf an- und abstellen. „Angestellter“ – merken Sie was? Das Fatale ist, dass das kurzfristig sogar funktioniert. Es ist das Resultat der Zielvereinbarungs- und Bonikultur, die in vielen Unternehmen seit Jahren gelebt wird.
Aus diesem Grund werden oft die Mitarbeitenden mit überdurchschnittlicher Performance ausgewählt. Dass sie überdies auch loyal, konstruktiv und positiv sein sollten, also die Werte und Kultur mittragen müssen, wird dabei häufig vergessen. Führungskräfte sollten Unternehmen jedoch nicht nur operativ leiten. Viel wichtiger ist es, die Mitarbeitenden zu führen, zu entwickeln, zu begeistern, zu motivieren und zu vernetzen – nur so kann die kollektive Intelligenz über die vielen individuellen hinauswachsen und die branchenüblichen Individualziele, die häufig zu Egoismus und Opportunismus führen, durch Teamziele ersetzt werden.